Matéria publicada em 5 de setembro de 2022.
Trabalhar em projetos com o sistema de autogestão é um desafio que vale à pena ser vivido? Atualmente, muito se fala em compartilhar horizontalmente a gestão de uma empresa, escola ou grupo de trabalho, mas, na prática, não é tão simples assim. E para entender melhor esse tipo de gestão e sua implementação, conversamos com o consultor Rodrigo Bergami (Administrador de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado. MBA em Gestão de Varejo pela FGV – SP e Especialização em Conselho Administrativo pela FDC), que vem desenvolvendo este trabalho no Instituto Ouro Verde (INOV), em Nova Lima/MG.
A fim de levar adiante o sistema de autogestão, o Instituto contratou Rodrigo Bergami para fazer o trabalho envolvendo todas as instâncias da escola. A tarefa é complexa e traz resultados em médio e longo prazos, mas já apresenta mudanças de comportamentos e cultura no INOV. Também participa desta conversa uma das gestoras do Inov, Sandra Gonçalves, que nos abre a oportunidade para conhecer os detalhes e pormenores deste aprendizado e desenvolvimento.
Portal: Rodrigo Bergami, fale um pouco sobre você, seu trabalho de consultoria e como está se dando essa consultoria pro Inov?
Rodrigo Bergami: Tenho 47 anos, sou casado com a Lilian, pai do Arthur, Pietra e Betina. Moro em Barueri (SP) e tenho feito projetos de auto-gestão em algumas escolas Waldorf, organizações que atendem o setor público, construtoras e segmentos diversos. Trabalho com governança e auto-gestão com ênfase na questão econômica. Nós entendemos que a governança sem olhar para o âmbito econômico não se sustenta.
Esse projeto do INOV começou por uma tensão que surgiu principalmente entre instâncias da escola. Essa tensão levava a um caminho de polarização e perdendo a virtude da polaridade, indo para crenças cristalizadas e embates que geravam disputas de ganha-perde e não de ganha-ganha.
Quando estamos falando de autogestão, isso é uma premissa: criar uma condição onde o ambiente possa chegar nesse lugar do ganha-ganha. Eu levei, na ocasião, uma proposta de vivenciarmos à luz de práticas. Realizarmos projetos e pequenos experimentos dentro da escola onde as pessoas começariam a perceber que não basta ter boas intenções em fazer algo mas precisamos ter estrutura, acordos claros, clareza de responsabilidades. É preciso fazer a distribuição das responsabilidades e objetivos dentro da autogestão e ela precisa estar muito clara. Quando não temos isso, não conseguimos de fato vivenciá-la.
Os processos de tomada de decisão são pontos que têm que estar claros porque quando não temos clareza de como as decisões são tomadas em diversos locais da organização, queremos começar a entender e esse entender vira um pouco de controle ou até desconfiança. Não estou falando da pessoa, mas de como o processo foi feito. Quando dou transparência de como os processos decisórios são feitos em diversos locais, eu consigo ganhar confiança também dentro desse ambiente.
Fizemos um experimento por mais de seis meses na Comissão de Comunicação, onde identificamos os papéis, clareamos os objetivos da Comissão e implementamos uma estrutura de governança: quem faz o quê, quem responde pelo quê; deixamos isso de forma clara e explícita, o que permite que as pessoas trabalhem de forma múltipla. Não precisamos decidir tudo numa reunião, reconhecemos as competências de algumas pessoas, explicitamos isso e a partir daí começamos a fazer os trabalhos de forma distribuída e, quando nos reunimos, avaliamos como está a tarefa. Na avaliação, não é visto o que nós vamos fazer, mas o que foi feito e dar sugestões do que pode melhorar.
Depois desse processo na Comunicação, fomos para o Conselho Gestor da escola, porque foi se estabelecendo, ao longo dos anos, que tudo ia para ele. Então, o exercício que começamos a fazer foi ver qual é a competência de fato da mantenedora, quais as responsabilidades e a quê ela está a serviço; quais as responsabilidades e a quê está a serviço do Colegiado de professores e dos funcionários, conselho de pais… Fomos trazendo um pouco dessa clareza e nesse caminho íamos distribuindo um pouco as decisões pra não concentrar todas elas em um só local.
Esse é um caminho que estamos percorrendo e hoje estamos trabalhando com bastante ênfase nas comissões. Acredito que há em torno de 15 comissões dentro do INOV e procuramos deixar claros quais eram seus objetivos, as responsabilidades, pra que pudéssemos, a partir daí, clarear um pouco os papéis e a estrutura de governança de cada comissão.
Outra coisa que está sendo feita nesse processo é que colocamos todas as informações numa plataforma chamada GlassFrog, onde as pessoas conseguem enxergar tudo que está sendo contado aqui. Quem resolve o quê, qual é a comissão, qual é a instância… isso tudo está explícito lá e gera uma transparência maior. As atas (e pautas) das reuniões também estão sendo colocadas lá. Então, se tenho um tema que precisa ser tratado numa comissão, podemos colocar na plataforma e avisar à secretária sobre o que é o tema e o tempo que precisarei. Posso participar daquela reunião levando o tema e deixá-lo para a comissão encaminhar. Então, vamos criando uma dinâmica mais fluida onde as pessoas vão conseguindo distribuir os temas e deixamos mais leve a governança do INOV.
Portal: Como trabalhar com autonomia sem que as pessoas tomem decisões monocráticas? Pra que não se perca o caráter democrático, seriam as avaliações após os processos?
Rodrigo Bergami: Sim, isso! Mas também o que norteia pra essas decisões não serem monocráticas é a pergunta: à serviço do que estão sendo tomadas aquelas decisões? Qual é o propósito daquela instituição? Qual é o propósito daquela comissão? Porque o meu papel está à serviço daquele propósito. Um outro exercício que vivemos muito nesse processo é o do feedback porque, culturalmente, não é um exercício fácil. E, para manter a saúde desse organismo, é muito importante que haja esse feedback.
Esse mecanismo da liberdade do feedback vai gerando um caminho onde as pessoas vão percebendo melhor quem é impactado com essa decisão. Quando olho pra isso, devo envolver as pessoas impactadas: não é porque a autoridade está comigo que eu deva ser autoritário. Isso é outra coisa que as pessoas confundem, autoridade e autoritarismo. Se eu tenho autoridade para resolver, o como vou resolver é muito importante e aí preciso olhar para o ambiente e a cultura daquela organização, ver as pessoas que serão impactadas e como, a partir disso, envolver essas pessoas na formação de imagem.
Numa etapa estamos formando imagem, escutando, buscando referências e, depois, estruturo os critérios da minha decisão, encaminho um plano e tomo a decisão. Se faço esse processo onde formei imagem, principalmente com as pessoas impactadas, e na formação dos critérios eu consegui olhar para as necessidades, dificilmente o encaminhamento das ações vai ser diferente daquilo que a comunidade aprova. Quando tem algo que impacta, também é responsabilidade do coletivo ajudar no feedback e essa prática é muito importante no processo de auto-gestão.
Portal: Nessa tentativa de despersonalizar e avaliar os resultados, na questão dos feedbacks também, como dar esse feedback reconhecendo o que foi feito com qualidade, mas podendo falar sobre o que faltou ou poderia ser melhor?
Rodrigo Bergami: Essa palavra “despersonalização” me lembrou de algo num outro contexto que estava sendo vivido quando fui convidado para desenvolver o trabalho, que era a renovação da Diretoria com a saída dos fundadores. Então: os fundadores do INOV, de uma certa forma, tinham nas pessoas deles os valores que estavam na escola. Como tornar esses valores cada vez mais institucionais sem precisar que eles estejam ligados a pessoas? Esse é um exercício que temos feito porque novas pessoas estão chegando na mantenedora e hoje não temos nenhuma pessoa que foi membro fundador.
O que estamos buscando é: como reconhecer esses valores e esses pilares estatutários, e trabalhar à serviço deles, percebendo que ele tem um valor pro organismo social e não pra aquelas pessoas? Esse é um passo que é simples de falar, mas difícil de executar.
Sandra Gonçalves: Isso vale para todos os princípios da escola: como fazer os valores pertencerem à organização e não às pessoas que a fundaram? Porque temos uma luta com vários pilares da escola como a educação alimentar, por exemplo.
Vou trazer um pouco da dificuldade desse processo, porque tudo isso que foi falado pelo Rodrigo é maravilhoso, mas é preciso uma mudança. Nesse exemplo que ele trouxe da avaliação, que decidimos a partir de uma sugestão dele, devido a um evento que foi maravilhoso, mas tiveram pontos que podiam ser melhorados. Chegamos com o cuidado de falar primeiro dos itens que sabíamos ser unânimes, que foram bons, para ter uma boa avaliação e tentar focar nos pilares da escola. Isso foi um caminho porque foi um trabalho de convencimento e foi aceito.
Quando o Rodrigo fala de todas as decisões que iam para o conselho gestor e que agora podem ser descentralizadas a partir das diretrizes, eu sinto uma mudança minha de dar esses feedbacks diretos, que tem sido interessante também. É uma novidade pra mim também, esta experiência de ir até a pessoa e dar o feedback direto, que foi uma questão que o Rodrigo sempre trouxe e para mim está sendo importante.
Mas tem outra situação em que a pessoa está ocupando um lugar, tem responsabilidades e não toma iniciativas que são importantes para a organização, a falta delas trará prejuízos para a organização. Estou trazendo um pouco dessas dificuldades porque o Rodrigo falou sobre os pontos positivos, que são positivos mesmo, mas temos essas dificuldades em chegar lá.
Rodrigo Bergami: Essas questões que a Sandra está falando fazem parte de uma mudança cultural e quando estamos falando disso, é em torno de sete anos que conseguimos para se ter uma fluidez. A mudança cultural necessita de uma mudança de hábito, porque é fácil mudar o pensamento e aí tenho que lidar com o sentimento que aquilo está trazendo em mim, de medo ou insegurança, e precisamos praticar alguma coisa diferente para perceber que aquilo é possível e dá certo.
O que eu tenho encorajado é o que a Sandra acabou de falar: vamos testar, vamos fazer. “Mas isso não vai ser fácil, vai ser difícil”. Tudo bem, mas vamos colocando porque, se não saiu no tempo que queríamos e saiu um pouco depois, já conseguimos fazer acontecer. É a mesma coisa com os feedbacks: o hábito da nossa cultura brasileira é que as pessoas levem o feedback de forma mais indireta e o que estimulamos é que ele seja um pouco mais direto porque isso vai nos amadurecendo como indivíduos.
Nesse momento que estamos vivendo como sociedade, é um chacoalhão para uma tomada de consciência, pra nos responsabilizarmos um pouco mais pelo individual e pelo coletivo. Eu vejo que essa prática só vai existir num âmbito nacional quando conseguirmos fazê-la num grupo como o da escola. O princípio de uma escola associativa é um experimento social, onde percebo que, de fato, a minha atuação pode ir transformando do pequeno para o grande.
Nesse caso das pessoas que estão num papel, mas não energizam esse papel com tanta qualidade, nós podemos analisar se é por uma questão de competência técnica, porque muitas vezes há uma boa vontade, mas não há uma competência técnica e isso é relevante. Tem as questões do tempo, da vida particular, mas em cada instância e comissão nós temos hoje uma pessoa que exerce o papel de elo externo. Que analisa se as pessoas estão energizando os papéis com a devida qualidade, se o trabalho está levando para os objetivos daquela instância ou comissão. Essa pessoa também tem a responsabilidade de muitas vezes ter que falar para uma pessoa que vai ter que trocá-la de um papel porque não está legal, ela não está conseguindo. E isso também não é um exercício fácil, porque trabalhamos com um processo de voluntários, mas ajuda às pessoas verem onde de fato podem contribuir. Tem um lugar de ir evidenciando o que não está ajudando à saúde desse organismo.
Portal: Quais são os resultados que vocês esperam alcançar com essa consultoria?
Rodrigo Bergami: Um dos resultados é em relação a esse processo de sucessão mais estruturado, onde novas pessoas possam atuar em papéis, principalmente na mantenedora, olhando para o propósito da organização e não precisemos ter isso personalizado.
Um outro resultado é que fique claro quem são os responsáveis pelo quê, evitando que poucas pessoas trabalhem muito pela organização. Precisamos distribuir melhor isso, porque acontece muito em organizações associativas, tem muita gente participando, mas produzindo de fato fica em um pequeno grupo, o que sobrecarrega muito essas pessoas, impactando até na saúde delas. (É necessário) uma leveza na governança e na gestão, onde as pessoas percebam que quando elas assumem papéis ou funções, tem uma carga-horária possível, tarefas claras, as políticas e formas como as coisas são feitas evidenciadas, públicas. Que não tenham dúvidas sobre como o conselho gestor ou a mantenedora decidem as coisas: isso é público. E se alguém quiser sugerir melhorias, tem total liberdade; isso gera qualidade na relação.
Sandra Gonlçalves: No meu ponto de vista é um modelo maravilhoso de autodesenvolvimento. É uma terapia social onde estamos o tempo todo aprendendo, apanhando, vendo o melhor jeito, crescendo e vendo onde vacilamos. É bem interessante, mas ao mesmo tempo muito desafiador, porque até chegar no “o quê, quem e como”, é um trabalho de mudança que precisamos fazer durante um bom tempo. É um trabalho bastante desafiador e inspirador ao mesmo tempo, dá vontade de chegar lá mas precisamos entender que não é fácil essa mudança.
Rodrigo Bergami: Você trouxe um ponto bem importante de falarmos, que é a questão do autodesenvolvimento. Em todos locais onde trabalho e as decisões estão mais centralizadas num grupo e começamos a movimentar isso, a tendência é que primeiro enxerguemos as sombras para depois irmos reequilibrando para esse lugar de luz. É quando vamos criando esse contra-ponto que é: a serviço do que você ou nós estamos? E isso que você falou (autodesenvolvimento) é um efeito muito comum, quase como a gravidade: é exato, ele vai acontecer!
Esse exercício que vamos desenvolvendo, de equilibrar o social a partir dos feedbacks e da necessidade de colocar políticas para trazer um contra-peso, é um ponto importante para trazer na conversa: quando trabalhamos nesse processo de auto-gestão, não fazemos previsões, nós observamos o fenômeno. Não trazemos soluções para evitar que algo aconteça. Muitas vezes nós vivemos algo e, a partir daquilo, provocamos as pessoas para saber o que fazer. Olhamos para a situação, olhamos para o fenômeno.
Então, queria lembrar de dois pontos: do autodesenvolvimento e da vivência mais egoísta. Há um movimento de luz e sombra em todos nós. A tendência da autonomia num primeiro momento é que ela não fique num lugar de interdependência, mas que ela vá para um lugar de independência; e aí precisamos dar um toque para a pessoa. Como você está usando a sua autonomia? Está à serviço do quê?